Diagnóstico para evaluar el estado de la implementación tecnológica en las pymes del sector metalmecánico formal en el área metropolitana centro occidente

Este diagnóstico es acerca de la implementación tecnológica de las pymes del sector metalmecánico en el AMCO, nace como una necesidad conjunta de la academia y la industria para tener un concepto de la situación actual del sector previamente citado. Determinar el nivel en que se encuentra la implementación tecnológica de la industria metalmecánica en el AMCO en comparación al sector metalmecánico nacional e internacional. Una vez terminado el diagnóstico este servirá como referente para determinar el estado del sector, se procederá a formular pautas que permitan optimizar la situación existente, enfocándose en fomentar competitividad en el objeto de estudio

Study of the innovation capacity of the SMEs that make up the Association of metalworking industries of Cartagena (ASIMECAR)

El tema de innovación cobra gran importancia en esta época, ya que gracias a la globalización se ha generado una intensa competencia entre las empresas por la supervivencia en el mercado. Para lograr el éxito ante estos cambios, es necesario que las empresas desarrollen eficientes modelos innovativos que generen, nuevos productos y servicios, nuevos procesos y métodos organizativos, y nuevos canales de comercialización. Este estudio fue preparado para evaluar la capacidad de innovación de las pymes que integran la Asociación de Industrias Metalmecánicas de Cartagena (ASIMECAR). Para su realización, se diseñó un instrumento que permitió medir las variables: clases de innovación y sus beneficios, fuentes de innovación, dificultades al innovar, cultura y clima organizacional, liderazgo, gestión tecnológica y comercio electrónico. Los resultados obtenidos muestran, que las empresas que integran la Asociación de Industrias Metalmecánicas de Cartagena ASIMECAR en el periodo 2007-2008, tuvieron buenos procesos innovativos, ya que de las ocho empresas que integran la asociación, solo una no presentó innovaciones. Igualmente se evidenció, que la gran mayoría de las innovaciones presentadas en las empresas que integran la Asociación de Industrias Metalmecánicas de Cartagena ASIMECAR, se enmarcaron en innovaciones de procesos e innovaciones organizativas. Las principales fuentes de innovación procedieron de ideas expresadas por los clientes, del interior de la empresa y de las universidades. Como en todo proceso, las dificultades se presentan, en este caso concreto de los procesos innovativos, las dificultades se centraron en la falta de recursos económicos y en la falta de conocimientos al innovar. Se concluyó, que la tecnología es parte primordial para la implementación de las innovaciones, y que el liderazgo es fundamental para encumbrar a la empresa a desafiar los nuevos obstáculos, aunque varias empresas de la Asociación de Industrias Metalmecánicas de Cartagena, ASIMECAR, evidenciaron falta de compromiso para innovar.Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey ITESMIntroducción 8 1. Descripción. 1.1. Descripción del problema 11 1.2. Sistematización del problema 15 1.3. Objetivo general 16 1.3.1. Objetivos específicos 16 2. Justificación 18 3. Marco teórico 21 3.1. Definición innovación 21 3.2. Dificultades al innovar 23 3.3. Fuentes de innovación 25 3.4. Clasificación de la innovación 28 3.5. El proceso innovador 34 4. Metodología de la investigación 4.1. Metodología 39 4.2. Delimitación de la investigación 39 4.3. Operacionalización de las variables 39 4.4. Población y tamaño de la muestra 41 4.4.1. Marco muestral 41 4.4.2. Tamaño de la muestra 42 4.5. Fuentes técnicas de recolección de datos 42 4.5.1. Fuentes de información 42 4.5.2. Técnicas de recolección 42 5. Plan de trabajo 43 6. Resultados 44 6.1. Clases de innovaciones y sus beneficios 44 6.2. Fuentes de innovación 51 6.3. Dificultades al innovar 54 6.4. Gestión tecnológica y comercio electrónico 55 6.5. Liderazgo, cultura y clima organizacional 58 6.6. Análisis de la Asociación de Industrias Metalmecánicas de Cartagena Asimecar 62 6.7. Estrategias de mejora del proceso innovativo de las empresas Pertenecientes a la Asociación de Industrias Metalmecánicas de Cartagena Asimecar 64 7. Conclusiones 68 8. Recomendaciones 71 9. Bibliografía 74 10. Anexo 79MaestríaThe theme of innovation is of great importance at this time, and thanks to globalization has generated intense competition among firms for survival in the market. To achieve the success with these changes, the companies need to develop innovative models that generate efficient, new products and services, new processes and organizational methods, and new marketing channels. This study was designed to assess the innovation capacity of SMEs that make up the Metalworking Industries Association of Cartagena (ASIMECAR). To realize this, it was designed a tool that allowed to measure the variables: types of innovation and its benefits, sources of innovation, difficult to innovate, culture and organizational climate, leadership, technology management and electronic commerce. The results show, that companies that make up the Metalworking Industries Association of Cartagena ASIMECAR in 2007-2008, had good innovative processes, and that of the eight companies that make up the association, only one did not present innovations. It was also revealed that the vast majority of innovations made by the companies that make up the Metalworking Industries Association of Cartagena ASIMECAR, were process innovations and organizational innovations. The main sources of innovation came from ideas expressed by customers, inside the company and universities. As in any process, difficulties arise, in this case of innovative processes, the difficulties are focused on the lack of economic resources and lack of knowledge to innovate. It was concluded that technology is critical part of the implementation of innovations, and that leadership is essential to elevate the company to challenge the new obstacles, although several companies in the Metalworking Industries Association of Cartagena, ASIMECAR, showed lack of commitment to innovate.Modalidad Presencia

Diseño de un plan estratégico para industria metalmecánica de la costa IMEC S.A

El documento contiene en su primera sección la introducción y el primer capítulo que refleja el marco teórico. El segundo capítulo se refiere a la metodología empleada en la investigación, en los dos primeros no se desarrolla ningún objetivo especifico, pero se hace necesario tratarlos porque la información allí analizada era fundamental para desarrollar el presente documento. El tercer capítulo desarrolla la mayoría de los objetivos específicos y es donde se concentra la aplicación metodológica de la investigación. Para iniciar se da el alcance del primer objetivo especifico que es Replantear y/o elaborar cada uno de los componentes del plan estratégico de la empresa: Misión, Visión, definición del negocio, valores, objetivos organizacionales . Con la realización de un diagnostico estratégico de IMEC S.A., lo cual incluye un análisis DOFA, (PCI), (POAM), un análisis de las oportunidades de mercado y evaluación de la capacidad de la empresa, se da alcance al segundo objetivo especifico. El alcance del tercer objetivo, que era la Determinar los factores clave de éxito en el subsector metalmecánico y la realización del análisis interno respecto a las variables allí tratadas, es una sección que también aparece en el capitulo de resultados. La información obtenida y analizada en el alcance de los tres primeros objetivos se revisó para poder lograr alcanzar el cuarto objetivo específico, que giraba en torno de la Formulación y revisión del direccionamiento estratégico, proyecciones estratégicas y planes de acción para IMEC S.A. Aquí se incluye un redireccionamiento estratégico, y posteriormente se plantean las proyecciones estratégicas. Los objetivos corporativos se analizaron y se clasificaron en orden de prioridades, por perspectivas financieras, de clientes, aprendizaje y crecimiento y de procesos interno, se valoraron en términos cuantitativos (%, #) y se les colocó un tiempo máximo. Sobre esta valoración y temporalidad antes mencionada es que se sustentan los planes de acción, sobre los que se formularon los indicadores estratégicos en cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, procesos Internos y aprendizaje y crecimiento, dando así alcance al quinto objetivo especifico que exigía: Plantear los planes de acción, Determinando estratégicamente los indicadores en las perspectivas Financiera, Clientes, Procesos internos y Aprendizaje / crecimiento. El ultimo capitulo contiene la conclusiones y recomendaciones. Como requisito a esta investigación se elaboró la bibliografía donde se señalan las fuentes de información que facilitaron la elaboración de este documento, también se anexan los formatos que sirvieron como soporte para la elaboración de matrices y la elaboración de encuestas que se aplicaron

Design of a strategic plan for the metalworking industry of the Costa IMEC S.A.

El documento contiene en su primera sección la introducción y el primer capítulo que refleja el marco teórico. El segundo capítulo se refiere a la metodología empleada en la investigación, en los dos primeros no se desarrolla ningún objetivo especifico, pero se hace necesario tratarlos porque la información allí analizada era fundamental para desarrollar el presente documento. El tercer capítulo desarrolla la mayoría de los objetivos específicos y es donde se concentra la aplicación metodológica de la investigación. Para iniciar se da el alcance del primer objetivo especifico que es Replantear y/o elaborar cada uno de los componentes del plan estratégico de la empresa: Misión, Visión, definición del negocio, valores, objetivos organizacionales . Con la realización de un diagnostico estratégico de IMEC S.A., lo cual incluye un análisis DOFA, (PCI), (POAM), un análisis de las oportunidades de mercado y evaluación de la capacidad de la empresa, se da alcance al segundo objetivo especifico. El alcance del tercer objetivo, que era la Determinar los factores clave de éxito en el subsector metalmecánico y la realización del análisis interno respecto a las variables allí tratadas, es una sección que también aparece en el capitulo de resultados. La información obtenida y analizada en el alcance de los tres primeros objetivos se revisó para poder lograr alcanzar el cuarto objetivo específico, que giraba en torno de la Formulación y revisión del direccionamiento estratégico, proyecciones estratégicas y planes de acción para IMEC S.A. Aquí se incluye un redireccionamiento estratégico, y posteriormente se plantean las proyecciones estratégicas. Los objetivos corporativos se analizaron y se clasificaron en orden de prioridades, por perspectivas financieras, de clientes, aprendizaje y crecimiento y de procesos interno, se valoraron en términos cuantitativos (%, #) y se les colocó un tiempo máximo. Sobre esta valoración y temporalidad antes mencionada es que se sustentan los planes de acción, sobre los que se formularon los indicadores estratégicos en cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, procesos Internos y aprendizaje y crecimiento, dando así alcance al quinto objetivo especifico que exigía: Plantear los planes de acción, Determinando estratégicamente los indicadores en las perspectivas Financiera, Clientes, Procesos internos y Aprendizaje / crecimiento. El ultimo capitulo contiene la conclusiones y recomendaciones. Como requisito a esta investigación se elaboró la bibliografía donde se señalan las fuentes de información que facilitaron la elaboración de este documento, también se anexan los formatos que sirvieron como soporte para la elaboración de matrices y la elaboración de encuestas que se aplicaron.Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey ITESMCorporación Universitaria Tecnológica de Bolívar CUTBINTRODUCCIÓN CAPITULO 1. MARCO TEÓRICO 9 1.1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 9 1.1.1. Diagnostico estratégico 14 1.1.2. Direccionamiento Estratégico 16 1.13. Exploración de Opciones Estratégicas 17 1.14. Formulación Estratégica 18 1.1.5. Monitoreo de la Estrategia 19 1.2. Evolución de las empresas y la Gestión 19 1.2.1. Indicadores de Gestión 25 1.2.2. Los cuadros de Mando Integral 27 CAPITULO 3-METODOLOGÍA 29 2.1. Escogencia De La Empresa 30 2.2. Recolección Y Fuentes De Información 31 2.3. Tratamiento De La Investigación 32 CAPITULO 3 -RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 37 3.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 37 3.1.1. Razón social 37 3.1.2. Reseña Histórica 37 3.1.3. Principales Servicios 38 3.1.4. Instalaciones y Equipos 39 3.1.5. Estructura Organizacional y Organigrama 40 3.2. PLAN ESTRATEGICO 42 3.2.1. Diagnostico Estratégico 42 3.2.1.1. Misión 42 3.2.1.2. Visión 44 3.2.1.3. Valores 45 3.3. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO 46 3.3.1. Análisis Externo 46 3.3.1.1. Análisis Competitivo de la Industria 54 3.3.2 Analisis Interno 66 3.3.3.Determinación de los factores clave de éxito 80 3.4. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 82 3.4.1. Excelencia Operacional 83 3.4.2. Desarrollo Estratégico 83 3.4.3. Objetivos estratégicos 85 3.4.3.1. De la Perspectiva financiera 85 3.4.3.2. De la Perspectiva del Cliente 86 3.4.3.3. De la Perspectiva de los procesos internos 86 3.4.3.4. De la Perspectiva del crecimiento y desarrollo 87 3.5. Planes de acción para IMEC S.A. 89 CAPITULO 4.Conclusiones y Recomendaciones 93 BIBLIOGRAFÍA 101 ANEXOS 104MaestríaThe document contains in its first section the introduction and the first chapter that reflects the theoretical framework. The second chapter refers to the methodology used in the research, in the first two no specific objective is developed, but it is necessary to treat them because the information analyzed there was essential to develop this document. The third chapter develops most of the specific objectives and is where the methodological application of the research is concentrated. To begin, the scope of the first specific objective is given, which is to Rethink and / or elaborate each of the components of the company's strategic plan: Mission, Vision, business definition, values, organizational objectives. With the realization of a strategic diagnosis of IMEC S.A., which includes a SWOT analysis, (PCI), (POAM), an analysis of market opportunities and evaluation of the company's capacity, the second specific objective is achieved. The scope of the third objective, which was to determine the key success factors in the metalworking subsector and the internal analysis regarding the variables discussed there, is a section that also appears in the results chapter. The information obtained and analyzed in the scope of the first three objectives was reviewed in order to achieve the fourth specific objective, which revolved around the Formulation and review of the strategic direction, strategic projections and action plans for IMEC S.A. Here a strategic redirection is included, and later the strategic projections are raised. The corporate objectives were analyzed and ranked in order of priorities, by financial perspectives, clients, learning and growth and internal processes, they were valued in quantitative terms (%, #) and a maximum time was assigned. The action plans are based on this valuation and timing mentioned above, on which the strategic indicators were formulated in four perspectives: Financial, Clients, Internal processes and learning and growth, thus reaching the fifth specific objective that it demanded: Establish the action plans, strategically determining the indicators in the Financial, Clients, Internal Processes and Learning / growth perspectives. The last chapter contains the conclusions and recommendations. As a requirement for this research, the bibliography was prepared where the sources of information that facilitated the preparation of this document are indicated, the formats that served as support for the preparation of matrices and the preparation of surveys that were applied are also attached.Modalidad Presencia

Análisis prospectivo del direccionamiento estratégico de las pyme's del sector metalmecánico de Cali

Esta Tesis tuvo como objetivo efectuar un análisis prospectivo de las Pymes del sector Metalmecánico de Cali, con el fin de contribuir al mejoramiento de la competitividad de estas empresas, estableciendo un enfoque de direccionamiento estratégico basado en dicho análisis. Al mismo tiempo aporta a la investigación principal denominada ”Prospectiva de direccionamiento estratégico para la competitividad de la cadena productiva de las PYMES del Sector Metalmecánico de Cali” a cargo de los Ingenieros: Maria Eugenia Torres y Darío Quiroga. Para el logro de lo anterior, intervinieron cuatro tipo de actores expertos; los cuales con su visión prospectiva determinan las bases fundamentales para realizar el análisis prospectivo. Estos actores fueron: Empresas Pymes del Sector Metalmecánico de Cali, Entidades gubernamentales, Instituciones del conocimiento y algunos representantes de la sociedad. Las herramientas de prospectiva utilizadas en el presente proceso fueron, el panel de expertos y el cuestionario Delphi. Este último se encuentra conformado por 62 proposiciones planteadas en futuro y diseñadas con base en las variables claves de competitividad, siendo ratificadas mediante el panel de expertos; ya que ellos con su conocimiento y experiencia brindaron los elementos necesarios para poder llevar a cabo el análisis prospectivo. Cada proposición contó con 8 preguntas que contribuyeron a determinar el futuro de las mismas. Con los lineamientos anteriores se realizo el análisis prospectivo de las Pymes del Sector Metalmecánico de Cali, enfocado desde el punto de vista del direccionamiento estratégicoTrabajo de grado (Ingeniero Industrial)-- Universidad Autónoma de Occidente. División de Ingeniería, 2004PregradoIngeniero(a) Industria

Plan de mercadeo para la empresa Soluciones Industriales G&P

Para el sector industrial metalmecánico es importante analizar el crecimiento económico en las Pymes y realizar las estrategias adecuadas para la empresa Soluciones industriales G&P, de manera que le permitan ampliar su participación de mercado en la región y a su vez expandirse nivel nacional. Además de lo anterior, establecer relaciones sólidas y a largo plazo con sus clientes para saber explorar cómo y dónde conseguir nuevos mercados para lograr ventajas competitivas respecto a su competencia. Para desarrollar este plan de mercadeo se realiza la búsqueda de información en fuentes confiables sobre diversos temas, como: la industria metalmecánica, marketing y actualidad, esto permite un enlace entre la industria y los modelos estratégicos a implementar y realizar estudios de diversas variables, tanto internas como externas, que llevarán a mejorar los objetivos aquí planteados. Se plantea un objetivo que responde a las necesidades y expectativas actuales de crecimiento de Soluciones industriales G&P. Luego de planteados dichos objetivos, se realiza un análisis de la situación del entorno y del contexto actual. Una vez se obtiene la información, se desarrollan diferentes propuestas para el plan de mercadeo que mejor se ajusten a Soluciones industriales G&P. A partir de la información desarrollada se establecen los objetivos y fines de dicho plan de mercado, el cual tiene como principales fundamentos componentes de posicionamiento, comunicación, fidelización y expansión del mercado. Concluyendo la importancia del mercadeo digital en este sector industrial, ya que pocas empresas han incursionado en este tipo de mercadeo y donde hoy en día el público objetivo busca información

Empresarios contra su voluntad?... : el caso del sector metalmecánico de Palpalá con referencia a la privatización de la empresa Altos Hornos Zapla (AHZ)

La cercanía de mineral de hierro, la posición de frontera, y la decisión política de industrializar al país, fueron factores que determinaron el emplazamiento de AHZ en Palpalá, provincia de Jujuy. Fue un proyecto liderado por el Ministerio de Defensa en el marco del Plan Siderúrgico Nacional, como estrategia para la sustitución de importaciones. Desde 1944 hasta su privatización en 1991, Palpalá crece vertiginosamente alrededor de la empresa y con ella la identidad siderúrgica, con la impronta del paternalismo industrial como modelo empresarial. La crisis de la privatización obliga a miles de familias a redefinir sus trayectorias de vida. Un grupo deviene en empresarios PyMEs del sector metalmecánico, como alternativa al quiebre del contrato social. Veinte años después perduran 42 empresas del rubro que ocupan unos 700 trabajadores. De qué manera se fueron configurando las subjetividades, mutando de obreros a empresarios pymes? Que trayectorias se experimentaron con la transfiguración? Que cultura empresarial se manifiesta actualmente? Cómo operan para dinamizar el sector? Pasados 25 años del experimento neoliberal, se pretende caracterizar los factores culturales que incidieron en las transformaciones de quienes siguen “vinculados a los fierros". Que quedó en el territorio luego de cincuenta años de política pública con férrea presencia estatal paternalista? Se generaron suficientes recursos sociales, económicos y culturales para autonomizar a la comunidad de la lógica de la empresa madre? La privatización implicó una ruptura del sentido colectivo, una crisis social y económica total, y la certeza de estar a la deriva como comunidad. Hasta el 2003, las políticas del estado en referencia a la producción fueron de muy escasa efectividad. Que comportamiento tuvo el sector con el último modelo de acumulación? Se logró conformar una pequeña burguesía industrial?Fil: Agustinho, María Alejandra. Universidad Nacional de Juju

Diseño del plan de mercadeo del taller Metalmecanico Servitec LTDA

Se realizó un diagnóstico del sector metalmecánico y de la empresa SERVITEC LTDA. en el cual se evaluaron las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Además de esto, se realizó un análisis general de la empresa, para el cual se recopilo información mediante encuestas realizadas a los clientes actuales y a los clientes potenciales en la ciudad de Cartagena. La empresa también brindó información que ayudó a conocer su organización interna, el área de producción, y el contacto con el personal, lo cual sirvió de base para detectar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que de una u otra forma podrían estar afectando el posicionamiento de la empresa y su competitividad en el mercado

Factores que determinan el éxito de las empresas del sector metalmecánico : modelos de resiliencia

El sector metalmecánico de la ciudad de Manizales, es una industria que históricamente ha impulsado el desarrollo de la región, ha generado trabajo y ha establecido importantes empresas en la ciudad, con un potencial exportador significativo. En el auge de las tecnologías de la información y de las telecomunicaciones, la industria metalmecánica se ve rezagada, amenazando la estabilidad de los empresarios que actualmente viven de ella. Sin embargo, a pesar de los cambios abruptos de los entornos empresariales, económicos, financieros, políticos y sociales, las pequeñas, medianas y grandes empresas establecidas en Manizales, han logrado sobrevivir. En este trabajo se pretende encontrar la respuesta a el por qué dichas empresas sobreviven en esos entornos y además se busca indagar en ellas si son resilientes o no, aplicando la herramienta de Ranjay Gulati “The resillience Toolkit”(Gulati, 2009), ¿qué es lo que hace que una empresa sobreviva y otra no? ¿Será la resiliencia un factor de éxito empresarial? Al final de este trabajo, luego de determinar si las empresas encuestadas son resilientes o no, se propuso un modelo de resiliencia para las empresas del sector metalmecánico, que se espera, pueda ser un mapa de ruta para impulsar el desarrollo del sectorAbstract : The support of state and municipal organizations in the development and sustainability of the metalworking sector of the city of Manizales has been nil compared to that received by the ICT sector in the last three years. However, companies in the metalworking, metal, steel and shipbuilding sectors have remained alive despite internal and external economic conditions that have not always been friendly in terms of financial or similar benefits. In an economy where seemingly everything revolves around new technologies, environment and ICT´s, the metalworking sector of the city of Manizales has kept alive regardless of the company size, the business plan, portfolio, or technology, most engineering sector companies have found ways to survive without the advertisement of themselves or promotion by local business support organizations. Have these companies in their structures, operating models of organizational resilience that has enabled them to stay alive despite changes in the internal or external economic environments. What makes them resilient organizations? In this research we have asked to 70 metalworking sector enterprises of the city of Manizales to determinate how and why they are adapting to the turbulent economic changes and what makes an enterprise resilient, so others can learn from this study, applying the model we designed and show at the end of this researchMaestrí

Aplicación de la metodología de producción más limpia en el sector metalmecánico de la ciudad de Cartagena

En el presente estudio se describe una guía para la implementación de la metodología de Producción más Limpia en las empresas del sector metalmecánico. Capitulo por capitulo se explican cada una de las fases que conforman esta metodología. El recorrido inicia en la concepción de la idea del estudio a realizar así como las razones que motivaron su elaboración. A continuación se realizó un diagnóstico del sector metalmecánico de la ciudad de Cartagena para evaluar el grado de homogeneidad entre las empresas que lo conforman y los problemas que la atacan; de esta evaluación se escogió una empresa para ser empleada como prueba piloto. Luego se realizó un análisis de los procesos productivos con el fin de identificar los puntos críticos contaminantes y determinar su impacto ambiental. Una vez identificados estos puntos se llevó a cabo un análisis detallado de los procesos involucrados en ellos mediante de diagramas de recorrido, cursogramas analíticos, balances de materia, entre otros, con el fin de generar un portafolio de posibles soluciones para los problemas del sector metalmecánico.Incluye bibliografí